隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，模糊、變化多端的市場環(huán)境，成為唯一不變的要素，人力資源管理也不僅僅限制在傳統(tǒng)的選、用、育、留上。市場要求所有的HR必須從幕后走向臺(tái)前，參與到企業(yè)實(shí)際經(jīng)營中，做撬動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的“最佳杠桿”。

GE前CEO杰克·韋爾奇說過：人力資源負(fù)責(zé)人在任何組織中都應(yīng)該是第二號(hào)人物；萬科總裁郁亮也提到人力資源的高度決定了萬科的高度；阿里首席人才官童文紅指出HR的定位不是服務(wù)角色，而是leader的戰(zhàn)略合作伙伴。美國人力資源協(xié)會(huì)對(duì)未來的HR定義了四種角色：人力資源專家、業(yè)務(wù)伙伴、變革推動(dòng)者和領(lǐng)導(dǎo)者。這很好地詮釋了“未來，HR應(yīng)該為企業(yè)做什么”——熟悉業(yè)務(wù)，從人力資源的專業(yè)角度為業(yè)務(wù)發(fā)展和公司進(jìn)步提供專業(yè)的服務(wù)、幫助和改進(jìn)。

那傳統(tǒng)的HR怎樣才能轉(zhuǎn)變自己的角色，真正發(fā)揮自己的價(jià)值呢？

1、看懂經(jīng)營，參與到業(yè)務(wù)中去

要想真正弄懂企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，首先必須要能讀懂各種數(shù)據(jù)報(bào)表，然后通過數(shù)據(jù)的分析結(jié)果來支撐人力資源管理，例如通過一些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，計(jì)算出未來新業(yè)務(wù)需要配置多少人員?；蛘呖梢酝ㄟ^數(shù)據(jù)分析提出優(yōu)化的績效方案在預(yù)期的范圍內(nèi)能創(chuàng)造多少營收。如果HR的工作匯報(bào)都能與企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)相結(jié)合，就可以與企業(yè)高管之間擁有戰(zhàn)略共同的語言，就能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提出一些好的建議，真正成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。管理的過程會(huì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)又反過來指導(dǎo)管理。通過數(shù)據(jù)化管理可以幫助HR實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的憑直覺、經(jīng)驗(yàn)過度到量化、精準(zhǔn)的管理，從普通的HR真正成為組織戰(zhàn)略的推動(dòng)者。

2、支撐業(yè)務(wù)，理解企業(yè)的商業(yè)模式

大多數(shù)的HR從業(yè)者并沒有在業(yè)務(wù)線實(shí)際操練的經(jīng)歷，那怎樣才能快速的理解業(yè)務(wù)，鍛煉業(yè)務(wù)思維呢？首先HR懂業(yè)務(wù)是要懂業(yè)務(wù)的“語言”，能夠了解業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“痛點(diǎn)”。通過對(duì)業(yè)務(wù)的理解、對(duì)組織的專業(yè)能力，綜合利用招聘、績效、組織發(fā)展等工具切實(shí)提升業(yè)績。然而要達(dá)到這樣的目標(biāo)，首先必須要能夠理解企業(yè)的商業(yè)模式。理解企業(yè)是在服務(wù)哪些客戶，創(chuàng)造什么價(jià)值，如何交付到客戶手中，又是如何保持正常的營運(yùn)和發(fā)展的。

有一個(gè)重要的工具—商業(yè)模式畫布可以幫助HR快速的理解企業(yè)的商業(yè)模式，商業(yè)模式畫布的初衷是幫助創(chuàng)業(yè)者建立、可視化、測試自身的商業(yè)模式的可行性，小的公司也用它來開辟新的市場領(lǐng)域，作為HR從業(yè)者可以通過這個(gè)工具了解當(dāng)前業(yè)務(wù)的模式和關(guān)鍵要素，從而獲得理解業(yè)務(wù)，和業(yè)務(wù)Leader溝通交流的能力。